（一）国内中小民营企业的要紧地位
民营企业一般是指按“四自原则”，即：自集资金、自由组合、自主经营、自负盈亏性质创办的企业。中小民营企业有力推进了中国生产力的进步。据全国工商联调查结果显示：现在国内99％的企业都是中小微型企业，其中绝大部分是民营企业。国内GDP的55.6％，工业新增产值的74.7％，社会销售总额的58.9％，税收的46.2％和出口总额的62.3％都是中小微型企业创造的。提供的就业职位已超越75％以上，专利约65％是中小微型企业创造的，75％以上的技术革新是由中小微型企业完成的，80％以上的新品是由中小微型企业开发的。以后新经济增长点还将是中小民营企业。因此中小民营企业的进步对国家社会经济进步具备重大用途。
（二）中小民营企业人力资源管理的重要程度
“人力资源是第一资源”，人力资源对生产力进步起着决定性有哪些用途，对企业经营策略的推行起着保证用途。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。当代企业管理是以人为中心的管理，人是常识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的角逐实质上就是人力资源的角逐，戴尔.卡耐基就曾说“倘若我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与其他企业人才角逐中并不占优势，相反还存在肯定的劣势。因为民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，与规范上的缺点，使得人力资源管理成为很难逾越的屏障，也成为民营企业进一步进步的障碍，从而致使由盛到衰。中国民营企业现在的平均寿命仅有2.9年，从诞生、进步、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要获得人力资源管理的优势，需要适应新年代人力资源管理未来发展趋势，借助自己的优势，采取有效的手段加大人力资源管理。只有不断健全人力资源管理，民营企业才能提升其效益，在角逐激烈的市场经济中处于不败之地。
2、中小型民营企业人力资源管理近况剖析
改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的规范缝隙中进步起来的。受当时创业的环境和规范原因的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魔力、创业精神和特殊禀赋有关。但规范转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺点。这个时候期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业人士的个人魔力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定用途。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非规范化、实行非理性化和随机性构成了初创期中小微型企业管理的基点，而转轨期的海量商业机会支撑企业飞速成长，其自己内部管理的不足没引起足够的看重。
伴随体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的状况下，中小型民营企业面临的角逐对手日益强大和多元化，角逐变得更为激烈，仅仅依*机制灵活而获得很多市场机会的年代不复存在。相反，中小微型企业原有些管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体目前：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明致使“内部人”控制现象紧急；一股独大致使进步风险增大，职员凝聚力降低；决策随便性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化规范化规范管理的矛盾。这类矛盾突出集中体目前企业内部人力资源管理上。
（一）缺少科学的人力资源策略
人力资源策略是企业策略的要紧组成部分。人力资源是组织的要紧策略资源，它在相当程度上直接决定着组织策略的成败。人力资源策略对组织具备持久的、长期的影响。伴随经济的进一步进步，与中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提升，他们对企业人力资源也有了较全方位的理解。愈加多的企业渐渐认识到人力资源管理对企业进步具备着要紧的策略意义，并着手拟定本企业的人力资源规划，也获得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应对式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并拟定相应的企业策略规划与人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要程度的认可感正渐渐从意识上转到实质中去。
但因为意识与实质操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也总是不同，致使企业策略规划与人力资源策略并不协调。科学拟定与企业相适应的人力资源策略成为目前中小型企业人力资源管理的一大难点。而因为在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场角逐环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的原因有哪些用途日益要紧。中小型民营企业原有管理模式如规范照抄照搬不适应企业实质状况，管理较随便化、缺少科学性等弊病正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所同意，但在实质推行过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东中小微型企业调查，被问到制约企业进步非常重要的资源时，63%企业主觉得是筹资，47%回答是商品销售，38%觉得是市场发展，只有33%的企业主将人才和提升内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，因为人才流动性大，中小微型企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业进步较快，人才需要量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不可以真的将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这类企业在拟定市场策略、商品策略、投资策略时，也未能拟定相应的人力资源策略以支持。
（二）家族式管理，致使人才特别是高档经营人才难求
现代企业管理需要有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江私营企业的私人股份所占比率在90%以上，其中量大的股东所占比率高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比率，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室一同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业现在常见使用家族拥有些形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。很多企业主觉得，企业要平稳发展就需要“由我本人或我的家人来营运管理”。2002年完成的《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的常见特点。
民营企业在创业初期用的这种家族式管理模式，在肯定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分借助的信用资源、防止代理人的“通往风险”和“逆向选择”、降低代理本钱等。但当企业进步到肯定阶段后，弊病就非常明显地暴露出来，企业进步的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：①企业并没足够信得过的亲人可用，假如*熟人介绍来扩大互联网，使得关系趋于复杂，信用度偏低。②人才的重压不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依*原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。③近亲繁殖获得信息量小，思路狭窄。④因为家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，尤其是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率总是较低，外来职员对企业缺少认可感，非常难真的溶入团队。
据福州大学工商管理系主任朱祖平教授研究觉得，就福建的状况来看，企业最需要的是懂经营、会管理的高档人才，即不只要有深厚的工商管理理论功底，又拥有丰富的实践经验的人才，如工商管理硕士。而致使这种职业经理人很难融入民营企业的根本缘由之一就是民营企业在管理上带有非常深的家族式管理的烙印，所有权和支配权不分。民营企业主的心态调整不到位及定位不准确，没站在所有者的角度去定位。作为企业所有者来讲，他的兴趣应该在于拥有企业。但不少民营企业主不但要拥有企业，而且还要配置企业，或者说支配企业，期望自己去行使经营权。这事实上把职业经理人的“领地”给占领了。由于对于职业经理人来讲，他的目的不在于拥有，而在于支配，资产是哪个的他无所谓，他们更兴趣去支配资产，资产增值了，他们就有收获感。在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了的状况下，即使聘到适合的职业经理人，民营企业主也不愿舍弃经营权，导致职业经理人在企业中发挥不了用途，那样对于高档人才或者经营长期实践又获得工商管理硕士学位的人来讲，他们就会感觉在这种企业里进步空间太小，宁可选择他业。在所有权和支配权短期内很难调和的状况下，即便高档经营人才勉强进入民营企业，也会引发一系列矛盾，如职业道德出现“败德”现象，即企业在可能减少待遇，凑合用人；职业经理人不非常不错地履行职责，或在履行职责过程考虑少付出，或是从其他地方弥补利益，以达成心理平衡。于是由于职业经理人职业道德不健全，企业主不愿舍弃经营权，势必设置一些约束，反过来又让职业经理人没被信赖感，感觉在企业中发挥不了用途。这种恶性循环导致职业经理人市场的一种顽疾。
（三）管理机构设置不科学，职员素质不高
要打造科学的人力资源策略、健全的勉励和薪资机制，需要依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理职员来推行。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要程度，但因为管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，致使人力资源管理部门先天不足。虽然中小微型企业不可以像大型企业一样有一整套人力资源管理软件。但其职能却是类似的，需要有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、评测、培训、勉励、考核、薪资、社会保障与劳资关系等一系列职能。现在不少中小微型企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人每件事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，特别是对核心职员勉励不到位，将会干扰士气进而影响企营业额效，这在高科技民营企业更是这样。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和职员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部职员兼任人力资源管理工作。就职员配备而言，不只专职人力资源管理职员配备极少，分工也不清楚，即便有也大多未受过专业练习，大多停留在职员的档案管理、薪资和劳保福利等平时事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
（四）人力资本的投入紧急不足
经济学家在剖析近几十年来各国经济增长原因时发现，愈加多的经济增长不可以借助劳动力的追加和物力资本的追加来讲解。愈加多的人承认，这只能归功于教育的提升和人的能力的充分开发和借助。一个工人技能的提升如用一部机器或一件工具一样，可以节省劳动力。虽然提升工人的技能要投入相当的成本，但它能生产更多的价值，足以补偿成本的支出。因为常识技术的爆炸性增长与飞速更新，职业半衰期愈加短，企业要谋得在角逐中革新进步，就需要对职工进行终身教育和培养，以保证企业进步所需人才技能的更新。然而，大部分民营企业在人才培养上多少都存在着一些短期行为，没形成与企业进步策略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只用不培养已成为常见的现象。因为企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场合和培训时间亦难保证，培训方法也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应对需要为主，仅有些培训也成为一种短期行为。对广东614家里小型民营企业问卷调查显示，使用上岗前进行有关技能培训的有324家，占52.7%；使用边干边学方法培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业回答将职员送学校培训，仅占被调查企业的2.28%。在问及职员培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺少师资的147家，占25.21%；缺少经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务没办法安排培训的114家，占19.6%；因职员流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1%；居然还有82家企业对职员培训未作任何安排，占14.06%。很多民营企业盲目追求短期效益的飞速增长，觉得人才培养的本钱高于直接招聘的本钱；觉得人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不看重也不想进行人才培养，导致了人力资源的贬值。另外，有的企业虽然较看重人才培养，但只看重对新人的培养，而忽略了对旧人的培养。中小型民营企业即没像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没健全的薪资设计与好的劳工关系作依托，因而为了避免因培训后职员流失而导致的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招有关专业人才也不愿烧钱自行培养。却不知，外招与内部培训之间，除去有培训本钱以外，还存在职员任用风险问题。
（五）缺少长期有效的薪资与勉励机制
勉励就是通过满足职员的需要而使其努力工作，从而推行企业目的的过程，也就是说，勉励职员动机就是要设法使他们看到我们的需要与企业目的之间的联系，使他们处于一种驱动状况，他们在这种状况的驱策下所付出的努力不只满足其个人需要，同时也通过达成肯定的工作营业额而达成企业目的。勉励对于调动大家潜在的积极性，出色地完成工作目的与不断提升工作绩效都具备十分要紧用途。勉励并非无条件地简单满足职员的任何需要，而是要以能在一定量上致使企营业额效提升的方法来满足职员需要，企业要对职员需要满足的方法和程度予以控制。为了可以吸引勉励和保留有能力的职员，公平的薪资机制是必不可少的。在中小型民营企业，职员的报酬一般使用基薪加奖金或基薪加提成的方法，且带有肯定的灵活性。这对于一般职员成效可能最好，或者在企业进步初期没太多不足。伴随企业的进步和人才结构的复杂化，对核心职员来讲，报酬不止是一种谋生方法，或是获得物质及休闲需要的方法，更是一种大家的自我满足和自尊的需要。单一的薪资体系已难以满足核心职员的多元化需要，原有些薪资体系需要做出调整。如考虑合理地设计核心职员持股、公开同样职位的市场薪资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改变工作环境，提供好的休假与职员娱乐等。
除此之外，中小型民营企业对职员的绩效评估主如果基于企业既定的目的、任务下所完成的工作量来衡量，其方法多为职员对上司命令的实行和服从，其标志主如果即时的工作效率。因为缺少较为完备的绩效考评指标体系和操作流程，很难依据科学的考核结果对职员进行全方位的勉励，企业多以晋升、涨薪和奖金作为勉励方法，对充分发挥职员的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于职员积极参与管理。
企业使用物质勉励时，如没科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，会致使分配不合理，缺少依据，总是是企业花了钱却收到勉励的预期成效；许诺不兑现，有的企业对职工进行物质勉励承诺，甚至签订了目的责任制的奖励合同，但最后部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信赖；使用非规范化的“救火”性勉励政策。有的企业某一个部门出了问题，为了勉励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不可以真的起到积极推动作用，事实上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。
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